경쟁은 전쟁이 아니다, 시장을 키우는 전략이다

경쟁과 공존, 시장을 성장시키는 전략

경쟁자가 사라지는 이유는 두 가지다. 하나는 스스로 자멸하는 경우이고, 다른 하나는 내가 경쟁에서 이긴 경우다. 전자의 경우 시장이 축소되면서 자연스럽게 도태된 것이고, 후자의 경우는 치열한 경쟁 끝에 승리한 것이다. 그러나 어떤 방식으로든 경쟁자가 사라지는 것은 반드시 긍정적인 상황이라고 할 수 없다.

일본 도쿄역 다이마루 백화점 지하상가에는 수십 곳의 도시락 가게가 모여 있다. 도시락 가격은 몇천 원짜리부터 십만 원짜리까지 다양하며, 하루 이용객만 수천 명에 달한다. 이렇게 많은 도시락 가게가 한곳에 몰려 있지 않았다면 고객도 이만큼 모이지 않았을 것이다. 단순한 경쟁의 관점에서 보면 상대를 제거해야 내가 살아남을 수 있다고 생각할 수도 있다. 하지만 현대의 비즈니스 환경은 1:1 전쟁이 아니라 다자간 전투의 장이다. 한 명의 경쟁자를 이겨도 또 다른 경쟁자가 나타난다. 따라서 시장에서 살아남기 위해서는 경쟁자를 단순히 제거하는 것이 아니라 함께 경쟁하며 시장을 더욱 키우고 발전시키는 전략이 필요하다.

경쟁을 통한 시장 확대의 중요성

경쟁자를 시장에서 몰아내는 전략은 이미 그 효용성을 잃었다. 오히려 장기적으로 비효율적인 전략이 될 수 있다. 고객에게 다양한 선택지를 제공하고, 이를 통해 시장 자체를 성장시키는 것이 중요하다. 다양한 경쟁자가 함께 존재할 때 더 많은 소비자들이 유입되고, 시장의 크기가 커진다. 이는 결국 모든 경쟁자에게 유리한 결과를 가져온다.

국내 시장에서 저온살균 공법을 처음 도입한 ‘파스퇴르유업’의 사례는 경쟁과 공존의 중요성을 보여주는 대표적인 예시다. 당시 대부분의 유가공 업체들은 고온살균 공법을 사용하고 있었다. 파스퇴르유업은 이러한 기존 방식과 차별화를 선언하며 신문 전면 광고를 통해 소비자들에게 적극적으로 자사 제품을 알렸다. 이 과정에서 경쟁사들은 공정거래위원회에 파스퇴르유업을 제소하며 법적 공방을 벌였고, 언론에서도 이를 크게 다루었다. 결과적으로 파스퇴르유업은 재판에서 패소했지만, 소비자들에게 강렬한 인상을 남기며 브랜드를 성공적으로 각인시켰다.

그러나 이후 파스퇴르유업이 ‘고름 우유’ 논란을 일으키며 경쟁사를 공격하는 전략을 선택했을 때, 상황은 정반대로 흘러갔다. ‘고름 우유’라는 표현은 단순히 특정 회사를 겨냥한 것이 아니라, 전체 유가공 제품에 대한 소비자 불신을 키우는 결과를 초래했다. 소비자들은 우유 자체를 기피하기 시작했고, 결국 파스퇴르유업도 큰 타격을 입었다. 시장 전체가 위축되면서 파스퇴르유업 역시 회복할 수 없는 피해를 입었고, 끝내 다른 업체에 매각되는 운명을 맞았다. 이는 경쟁자를 무너뜨리려다 오히려 스스로의 기반을 흔드는 결과를 초래한 대표적인 사례다.

경쟁자는 협력자이자 조력자다

경쟁자는 단순한 적이 아니라, 같은 사업을 하는 동업자이자 협력자이며, 조력자다. 경쟁자가 존재한다는 것은 시장에 대한 관심을 끌 수 있는 기회이기도 하다. 새로운 사업을 시작하면 자연스럽게 경쟁자가 따라붙는다. 이는 사업을 확장하는 과정에서 불가피한 현상이며, 오히려 긍정적인 요소로 작용할 수도 있다.

새로운 시장에서 혼자 힘으로 주목을 받는 것은 매우 어렵다. 신규 사업 진입 비용은 단순한 운영비가 아니라, 시장 자체를 알리는 데 드는 마케팅 비용에 가깝다. 이때 경쟁자가 등장하면 오히려 마케팅 효과를 공유할 수 있다. 경쟁자는 자기 자본을 홍보 비용으로 사용하며 시장을 확대시키는 역할을 한다. 따라서 경쟁자가 등장하는 것은 위기가 아니라 기회다.

시장 독점만이 성공의 길은 아니다. 독점하면 100개의 이익을 차지할 수 있지만, 시장을 10배로 키우고 그중 20%만 점유해도 200개의 이익을 가져갈 수 있다. 결국 비즈니스에서 ‘완전한 승리’란 존재하지 않는다. 단지 앞서 나갈 뿐이다.

경쟁에서 승리한다는 것은 단순히 상대를 쓰러뜨리는 것이 아니라, 함께 시장을 성장시키는 것이다. 시장이 커지면 결국 모두가 이익을 얻는다. 공존하는 경쟁이야말로 지속 가능한 성장의 열쇠다.